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STAGE : CONSTRUIRE UN PROJET DE MANAGEMENT EN SITUATION D’URGENCE…

 

Ce stage de formation existe :

en version intra-établissement pour les équipes encadrantes (une mutualisation entre 2 ou 3 établissements est possible)

en version inter-établissements



Durée :

Sa durée est de 3 jours consécutifs (21H00/personne – 9H30/17H00).


Principes généraux :

Chaque encadrant est unique, chaque membre d’une équipe aussi.
Il s’agit donc bien de travailler sur la singularité de chaque manager afin de produire un projet d’encadrement des équipes dans les situations « de crise » (absentéisme, impact des GHT, baisse des dotations, nouvelles normes ou pratiques,…)

Lutter contre le temps est une guerre perdue d’avance : cela conduit à la dépendance et au ressentiment…

Socrate disait qu’il est préférable de savoir que l’on ne sait pas (tout) plutôt que de croire que l’on sait. L’acceptation de l’incertitude pour soi et autrui est donc incontournable.
 
Créer puis aider à se développer des visions partagées aboutissant à des pratiques communes et qui engagent la responsabilité de chacun, tel est l’enjeu de ce stage.
L’ensemble des enseignements et les 10 études de cas doivent amener chacun(e) à la création d’un projet de management en situation d’urgence.



Les objectifs :

Comment faire décroître le niveau de stress élevé des équipes ?
Comment, amener chaque soignant, à être apaisé et bienveillant envers les résidents au cours de ces épisodes ?
Comment accroître la connivence entre les équipes et les résidents lorsque la charge devient plus lourde ?
Comment amener les équipes à être bien-traitantes envers elles-mêmes ?
Quels trucs et astuces pour ramener chaque membre de l’équipe de l’individuel au collectif et du pluriel au singulier ?
Comment rédiger un projet de management en situation d’urgence ?


Public :

Directeurs et Directeurs Adjoints d’EHPAD ou SSIAD, Médecins et Gériatres coordonnateurs, IDEC, Cadres supérieurs et Cadres de santé en secteur sanitaire et médico-social… et plus généralement tout encadrant du secteur.

 

Programme :

1- Le premier travail sur le sens du collectif : d’abord comprendre et élargir sa vision (du manager vers les équipes)

La relation entre le soi et le temps vécu par certains comme oppressant…
Les conséquences négatives du stress sur certains membres des équipes peuvent-elles être modifiées et servir de levier bénéfique pour une organisation ?

Un tout petit peu de théorie :
Qu’est-ce que le temps ? Pourquoi est-il perçu aussi différemment ?
Qu’est-ce que l’intra-bientraitance dans les équipes ?
Est-ce plus que de la sollicitude, moins que de la bienveillance ou que de l’affection ? Comment créer un sentiment d’attachement collectif sans complaisance ni culpabilité ?
Comment le manager peut-il ramener chacun lorsque nécessaire à élargir sa vision ? Peut-on créer un PVI pour chaque membre d’une équipe ? Dans quel but ? Avec quels moyens ?

1ere étude de cas :
Objectif : avoir un point de vue global sur l’urgence et l’énoncer efficacement
A- L’art de savoir évoquer ces sujets en présence des équipes.
B- L’art de remettre en cause l’obsession de réduire l’incertitude
C- Peut-on faire bon usage de caractéristiques personnelles (orgueil, arrogance, narcissisme, paternalisme,…) ?
D- L’intelligence collective et l’incertitude : quelles complémentarités ?



2- Les outils du marketing pour le Manager :

Tordre le cou aux idées reçues : un groupe a t-il besoin d’un leader ou d’un coach ou d’un manager ? (notion de maturité émotionnelle des groupes)
Pourquoi segmenter son équipe comme l’on segmente sa clientèle ?
(la communauté des rebelles, la communauté des taiseux, la communauté des bienveillants, la communauté des influents, etc… : saisir les spécificités des sous-groupes afin d’agir en conséquence)
Les arrière-pensées collectives et individuelles : leur prégnance et leurs conséquences…

2e étude de cas :
Objectif : Connaître, comprendre, formuler et réagir opportunément
A- Savoir formuler les réticences profondes et leurs conséquences face aux équipes…(fonction compréhension empathique du manager)
B- Les différents charismes des membres d’une équipe (Amicalité ou Identification)
C- Les menaces ressenties par le manager en situation d’urgence


Comment le manager peut-il créer des désirs de connexion dans la communauté globale des soignants lors des moments difficiles ?
Comment faire émerger cette intra-bientraitance à partir d’un historique commun ? 
La réactualisation des individus-managers (visite guidée des croyances sociales qui définissent parfois les convictions ou les réactions des managers)

3e étude de cas :
Objectif : établir des plans d’actions, réfléchir, élargir les possibilités
A- Comment faire ressentir la nécessité d’une empathie plus forte en situations difficiles ? Dans quel but ? Avec quels moyens ?
B- Comment exploiter les éléments du projet de vie individualisé des équipes ?
C- La légitimité de l’autorité du manager dans ce contexte



3- Les méthodes, les savoir-faire du manager :

Aller plus loin avec l’équipe : de l’appartenance au groupe vers sa sédimentation…
(l’appartenance est passive, la sédimentation active)
Comment faire de l’écoute, de la compréhension, de la maîtrise de la frustration individuelle de chaque membre une pratique usuelle ?
Comment faire du temps « rétréci » un allié des résidents plutôt qu’un ennemi des équipes ?

4e étude de cas :
Objectif : Formuler, influer sans influencer, préciser une vision globale de la relation d’aide
A- Savoir évoquer le sentiment d’urgence et ses conséquences (création de métaphores personnelles)
B- Formuler les attentes de soutien des équipes (qui ne reposent pas uniquement sur le manager)
C- Repenser la relation d’aide en y incluant la responsabilité de tous les acteurs


Comment relativiser un discours sur le manque de temps et de moyens qui ne permettraient pas de « bien traiter » les résidents ?


5e étude de cas :
Objectif : Réfléchir à l’essentiel, faire de la communication une ressource partagée
A- Pourquoi la rationalisation ne fonctionne-t-elle pas en situation d’urgence ?
B- Comment susciter ou faire adhérer sans vouloir convaincre ?
C- L’omniprésence du déclin et de la mort en secteur gérontologique : un facteur aggravant ?


Comment négocier une relation particulière entre les équipes et les résidents lors d’une montée en charge inopinée (principe des temps « verts », « orange » et « rouges ») ?

6e étude de cas :
Objectif : Décrire des étapes et organiser un projet immatériel
Co-construire le projet relationnel d’une équipe en situation d’urgence
A- Par où commencer ?
B- Quelles étapes ?
C- Quelle évaluation ?


Quels principes doit appliquer l’encadrant pour amener les résidents ou les patients à jouer un rôle bienveillant voire protecteur ou complice avec les équipes (inversion du jeu relationnel) ?


7e étude de cas :
Objectif : Maîtriser les techniques d’incitation (à partir de ce que l’on est) et mieux connaître les situations de paradoxe du management
A- Comment utiliser les principes de l’incitation ?
B- L’irrationnel dans les organisations fortement structurées (atout ou faiblesse) ?


Quels trucs et astuces pour ramener chaque membre de l’équipe au collectif (non seulement en réunion mais dans les activités quotidiennes) ?

8e étude de cas :
Objectif : Rattacher chaque membre d’une équipe au collectif et réfléchir « au loin »
Créer des objets de connexion au réel pour l’équipe
A- Comment matérialiser le sentiment de cohésion pour une équipe ?
B- Les petits complices du quotidien (actés dans le PVI de l’équipe)
C- Le bonheur pour les Nuls en EHPAD


Comment établir régulièrement des règles de « compensation festive » avec les résidents et les équipes pour « marquer le coup » ? Et quelles règles de cohésion hors champ de l’activité ?


9e étude de cas :
Objectif : organiser et faire vivre des temps sociaux apaisés
Création ou adaptations de rituels sociaux (gamification : le processus du jeu au service de la résolution de problèmes dans les groupes sociaux)

10e étude de cas :
Objectif : Mise en forme définitive du projet
A- Intégrer la synthèse des 9 études précédentes dans le projet « Management en situation d’urgence »
B- Prévoir les impondérables
C- Prévoir des adaptations nécessaires et un plan B (espérer le meilleur mais se préparer au pir
e)


Méthodes pédagogiques :

Quelques exposés magistraux…
10 études de cas et simulations rendront les contenus opérationnels pour de « nouveaux réflexes » dans les équipes.