• Jacques Heurtier

Le management bienveillant en comité de direction…

Mis à jour : mai 15

La direction exécutive de la Compagnie était réunie au grand complet. Un consultant était là également. Ils avaient choisi le plus en vue du moment, donc le plus cher… Objectif : humaniser le management pour éviter les burn-out et surtout créer un environnement professionnel épanouissant pour les collaborateurs.

« Le bonheur est à l’ordre du jour » lança le DG.

C’est l’hôpital qui se fout de la charité, pensa Marc le DRH. Ce comité de direction est constitué de « battants », de « gagnants » toujours prêts à la guerre y compris entre eux. Toute la littérature sur le sujet avait été préparée, transmise afin que chacun connaisse bien son sujet.

Chaque directeur avait un plan d’action et aussi un plan B. On ne rigolait pas avec le DG. C’était chiffré, planifié, bien présenté. Même le dircom avait un plan com sur le nouveau management de la Compagnie…avant même que chacun sache où il allait…

Pour la plupart d’entre eux, ils n’avaient, au fond d’eux-mêmes, aucune idée de ce que pouvait être le management « bienveillant ». Certains renforçaient leur côté paternaliste, d’autres déléguaient le sujet à un collaborateur. Mais ils avaient réussi à rédiger des pratiques et des procédures. Bien sûr, il n’aurait pas été question des siestes, de cours de relaxation ou autre. Trop cher…et sans intérêt. Ce qui devait être mis en avant c’était la productivité, l’amélioration du chiffre d’affaires et la perception de l’entreprise par son marché.

« On ne va tout de même pas les payer à ne rien faire… »

Ce DG voulait tout et son contraire. Compétiteur depuis le berceau, il était entouré de sa meute. Ils menaient tout autour du monde des négociations de haut niveau et qui généralement s’avéraient très efficaces. Le consultant fut consulté. « Je ne suis pas mécontent du travail fourni » dit le DG (qui avait hâte de passer à autre chose et comme les autres trouvait ce sujet peu gratifiant même si lors du discours de fin d’année il s’était fait faire un discours très « motivateur » sur le sujet, affirmant même que la qualité de vie dans l’entreprise serait la priorité de 2016…) « Et vous, l’homme de l’art » dit-il en s’adressant au consultant, « qu’en pensez-vous ? » « Je pense que vous allez dans le mur… » dit le consultant.

Un ange passa.

Le DG fixa le DRH qui avait choisi le consultant. Marc savait que la démarche de la direction n’était pas la bonne mais il ne pensait pas que ce serait aussi frontal. Le consultant poursuivit : « Vous êtes tous des managers de haut niveau parce que vous vous êtes hissés à ces postes. Tout ce que vous avez gagné, vous l’avez mérité… » Retournement de situation pensa Marc. En fait ce consultant est peut-être doué… « Vous l’avez mérité car au fond de vous vous êtes des compétiteurs. Vous savez que rien n’est gagné d’avance. Vous avez votre vision des affaires et généralement les projets que vous faites vivre réussissent bien souvent… »

Quelques secondes de silence pour que le poids du mot « compétiteur » sur lequel il avait insisté prenne toute sa place.

« Or le management des équipes n’est pas efficient si vous utilisez cet aspect de votre personnalité. Donc la situation est très simple : pour réussir votre management, il faut utiliser des ressources personnelles que vous n’avez pas forcément l’habitude d’utiliser… »

« Vous voulez nous conditionner à être plus humains ? » Le DG sentait assez bien les choses. Mais impossible de répondre oui car la formulation pourrait apparaître comme insultante.

« Je pense que chacun ici sent qu’il peut endosser un rôle différent et plus adapté à cette situation, un peu comme lorsque vous menez des négociations : vous n’utiliserez pas les mêmes principes avec des Russes ou des Américains, n’est-ce pas ? » Le groupe approuva. « Pour tout vous dire, c’est un travail assez rapide : il suffit de s’isoler 2 jours, voire un week-end, dans de bonnes conditions pour repenser comment gérer les équipes et transmettre ce nouveau savoir-faire aux N – 1. »

« Deux jours suffisent ? » questionna le directeur commercial, soulagé mais incrédule.

« Mais oui, » dit le Consultant « tout est déjà là, en vous. Il suffit de l’ordonner en fonction d’objectifs que nous préciserons ensuite. Le truc c’est : d’abord j’ai les compétences, ensuite je réfléchis à ce que je veux atteindre. Un peu le contraire de ce que vous faites généralement… »

« Vous n’allez tout de même pas nous faire une psychothérapie de groupe dans un 5 étoiles en bord de mer ? » dit le DG.

« Ce serait le moyen le plus inefficace. Nous ne cherchons pas de pourquoi, nous cherchons le comment… Donc inutile de s’attarder sur vos personnalités. Non le travail à faire c’est l’analyse humaine des collaborateurs » reprit le consultant. « Et ce n’est pas votre métier. C’est le mien. Trouver en quoi les qualités humaines des collaborateurs contribuent à la bonne marche du service sera le premier travail. Il faudra ensuite découvrir comment vous pouvez composer avec les désirs plus que les besoins, des uns et des autres. C’est un travail, vous le verrez, qui peut s’avérer non seulement très agréable mais aussi très productif, non seulement pour vos équipes mais aussi pour vous. Cela modifiera peut-être, à la marge, la manière dont vous traitez les affaires dès lors que vous jugerez utile d’utiliser ces nouvelles compétences… »

« Bon » dit le DG « si vous êtes sûr qu’en 2 jours on y arrive et qu’en plus c’est une partie de plaisir, je passerai bien un week-end dans un 5 étoiles en bord de mer… Qu’en pensez-vous ? » Ce DG ne posait que des questions dans lesquelles la réponse était incluse. Tout le monde approuva.

« Bon, en avons-nous terminé ? » « Presque » dit le consultant, « nous allons maintenant définir le planning. Après une réunion comme celle-ci, il faut aller très vite, finalement comme d’habitude. Donc je vous propose le week-end prochain ou le suivant. Après il sera trop tard…. Et j’aurai besoin aussi de passer 2 heures en tête à tête avec vous dans les 48H00» dit-il en regardant le DG.

Eh oui, pensa Marc, il faut battre le fer pendant qu’il est chaud. Le consultant avait raison. Aller vite et bien. Prendre conscience de la « vraie » importance de ce travail et … devenir un autre soi-même, le temps du management….

Le DG n’était pas totalement convaincu mais il ne voyait pas d’un mauvais œil l’opportunité de réfléchir plus avant sur la meilleure manière de vivre ensemble dans la Compagnie. En plus il n’avait rien à faire ce week-end là. « C’est vendu… Je veux tout le monde, c’est une priorité ».

Ainsi s’acheva une période de l’histoire de cette entreprise. Après 48H00 de réflexions bien guidées il était clair que les managers non seulement n’auraient plus peur de la courtoisie, du tact et de l’observation des collaborateurs mais auraient aussi des « éléments de langage » à adapter aux situations. Ce n’était pas si mal, pensa le consultant.

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