• Jacques Heurtier

PATHOS et CIE

Mis à jour : mai 15

Paul, directeur-adjoint d’EHPAD vient de participer à son premier stage de management.

L’intervenant utilisait sans arrêt le mot « pathos ». « Non, pas la coupe, le concept. Le pathos d’un manager consiste à gérer les émotions des équipes. Le logos, à les dérouler narrativement. En effet, les organisations sont constamment traversées par le vent du changement et les normes et les contraintes sont de plus en plus rejetées. » affirmait-il doctement.

Paul avait l’impression d’être face à une nouvelle tendance, un rouleau compresseur de la dialectique… « Tous les propos « off » d’une entreprise doivent être analysées et représentés … » rajoutait-il « puis intégrés dans l’histoire de vie de votre établissement… »

Paul avait l’impression qu’il fallait désormais savoir convaincre ses collaborateurs en déployant les mêmes efforts et parfois les mêmes ruses qu’avec ses clients… Sur le fond, il était mal à l’aise : ces nouvelles techniques de communication narrative lui faisaient penser à de la manipulation. « Il faudrait donc entrer dans le champ des désirs de nos collaborateurs ? »

Le consultant ne semblait pas désarçonné. « Oui, mais nous y étions déjà : passez en revue toutes les réunions d’équipes et les conflits qui en ont découlé… Le but est de mieux se faire comprendre, d’impliquer d’avantage les collaborateurs et de les aider à se situer dans une histoire cohérente… » « Oui mais quelle histoire ? » « La vôtre » dit le consultant, « celle des hommes et des femmes qui constituent l’établissement…Il y a des événements marquants qui jalonnent l’histoire de votre EHPAD . Des événements qui mettent en lumière le dévouement, le courage, les qualités professionnelles des équipes. C’est une histoire unique. Bien sûr on peut préférer l’histoire de l’Etat dominant qui édicte des règles impossibles à appliquer et qui fait de chacun une victime, mais c’est pas cool… » « En fait vous voulez dire que les histoires existent déjà et que notre fonction est de les mettre en œuvre pour le meilleur ? » « Oui, elles existent. Elles ont longtemps été niées : le XXe siècle a été le temps du silence au travail… » « Oui, bien sûr… » dit Paul, « mais tout de même nous ne sommes pas des écrivains ni des conteurs… » « Vous voulez dire que vous ne pouvez pas mettre cela en œuvre car vous n’avez pas écrit dix ou douze romans ? » le consultant reformulait sur l’intention de Paul… « Et vous, vous me répondez que ce n’est pas nécessaire d’être un pro de l’écriture, n’est-ce pas ? »

Paul était aussi très doué en reformulations. « Absolument : soit vous laissez filer ces histoires, ces bouts de vie qui constituent tout autant le réel d’une journée de travail que les actes effectués, soit vous les réintroduisez et vous les mettez en scène… »

« Je comprends » dit Paul « mais n’y aurait-il pas manipulation derrière tout cela ? » « La manipulation n’est ni bonne ni mauvaise » commenta le consultant « elle ne reflète que les buts qu’elle poursuit. Assurez-vous que votre but est loyal, sinon plus personne n’écoutera plus vos histoires, elles deviendront des salades… » « Ah… » dit Paul. « Si vous bercez un bébé qui pleure, c’est de la manipulation. Mais le but desservi est juste…» Cette fois c’était clair.

Il fallait seulement mieux écouter les collaborateurs et y « piocher » problèmes et pistes de solutions dans la perspective du but de l’établissement. Le consultant reprit : « Je terminerai avec Hannah Arendt : « Aucune philosophie, aucune analyse, aucun aphorisme, aussi profonds qu’ils soient, ne peuvent se comparer en intensité, en plénitude de sens, avec une histoire bien racontée. »

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